『新規事業脳』を活性化せよ!『ビズ基地』イベント第2回開催!【前編】

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こんにちは!今日はキュービックの社内イベントにやってきています。

キュービックの社内には、新規事業開発を牽引するビジネスキッチン、通称「ビズ基地」という部署があり、定期的にイベントを開催しています。

ちなみに第1回の新規事業開発イベントは6月に開催

さあ、今回はどんな内容になるのでしょうか。前回に引き続き、第2回のイベントのレポートをお届けいたします!

チームに別れて新規事業立案ワーク

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第1回と同様、今回も社内外の有志35名ほどが集結。プレミアムフライデーの夕方、続々と会場に集まってまいりました。社員や内定者・インターン生、そして社外の参加者(社内メンバー友人)までと、顔ぶれは様々。

まずは5、6人ずつのチームをつくり、各チームで新規サービスを考えます。

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キュービック執行役員の川俣さんも会場をぐるりと回って適宜アドバイス。時おり、議論に加わります。

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第1回に引き続き、黒田さんも参加されていますよ。

<黒田 悠介(くろだ ゆうすけ)>
「フリーランスを実験し、世に活かす」という活動ビジョンを掲げて自分自身を実験台にしているフリーランス研究家。新しい『事業』と『働き方』を推し進めることが生業。『事業推進』としては、スタートアップから大企業の新規事業までディスカッションパートナー(プロの壁打ち相手)として年間30社の事業立ち上げを支援。東京大学文学部卒業後、ベンチャー企業へ入社しその後独立。数度の起業及びバイアウトを経て現在に至る。ウェブマーケティング会社の立ち上げ、年間140万人のユーザーを持つ事業に成長させた経験も持つ黒田さん。数々の視点で組織や企業を見てきた彼は、今や年間30社・スタートアップから大手企業まで幅広く新規事業立案のサポートをしています。

発表とフィードバックタイム

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自分たちが考えたアイデアをみんなの前で発表。それに対して、審査員を務めるゲストの黒田さんやキュービックのマネージャー陣が次々にフィードバックします。

鋭い視点でのフィードバックは勉強になりますよね。

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発表する側の表情もフィードバックする側の表情も、まさに真剣そのもの。キュービックの風土なのか、批評するだけでなく、しっかりといい所を褒めるフィードバックが行われていたのが印象的でした。

新規事業立案ワークを終えた後は、新規事業開発のプロをお招きしてのスペシャル対談です。

キュービックCEO世一とアトラエCTO岡さんの対談スタート

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今回のゲストは、yentaを運営する株式会社アトラエで取締役CTOを務められている岡さん。yenta立ち上げのお話やアトラエ社内の新規事業開発促進のための取り組みや仕組みをお伺いします!キュービックCEO世一との対談形式で進行。対談テーマは「新規事業誕生秘話〜あのサービスはこうして生まれた〜」です。

<岡 利幸(おか としゆき)>
2007年4月、新卒一期生として株式会社アトラエに入社。Greenの営業を数年経験した後、一念発起してエンジニアに転身。新規事業のyentaを立ち上げ、同事業の責任者を担う。

世一)当社は今月から第13期が始まったところなのですが、更なる成長のためにはここからの数年間で新規事業開発が必要になってくると思っています。既存事業もまだまだ伸びますが、近い将来限界がくる。かといっていきなりたくさん種をまいて、運よく芽が出てもそこに投資するお金も人も足りない。というわけでまずは畑を耕すところからしっかりやっていけたらと思ってこういうイベントを開催しています。今日は色々なお話が伺えることを楽しみにしております。宜しくお願いします。最初にアトラエさんのサービス、yentaのご説明をお願いしてもよろしいでしょうか?

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岡)はい。yentaは、Tinderみたいな出会い系アプリのビジネス版だと思っていただければいいかと思います。男女ではなく、ビジネスマン同士のマッチングをします。日本はどこに・どういうスキルを持ったビジネスマンがいるのか非常に探しにくい国なので、yentaのようなサービスを作ることで、会社を跨いだオープンイノベーションが容易に生まれるプラットフォームが作りたい、そういう想いで始めました。まあ探しにくい方がうちのような会社はお金にはなりやすいんですよ(笑)もともとGreenみたいなHRのサービスをやっている会社なので、親和性もありました。

yenta立ち上げ期 まずは初期ユーザー300人を囲って開発

世一)僕も実はyentaのアカウント持っています。元々、スタートアップの代表、経営者、人事の方限定での公開ですよね。今でも審査制なんでしたっけ?

岡)今も完全審査制です。登録した人の半分くらいしか中に入れないというシステムでやっています。マッチングアプリなので、どんな人とマッチングするかが一番気になりますよね。興味惹かれない人しか最初に表示されないと、そこから誰も使わなくなってしまいます。そこでリリース前の一番最初のタイミングで弊社メンバーの周りで面白い人たちに声をかけてもらって300人集めました。1日10人しか表示されない設計なので、300人集めると30日間、猶予ができるわけです。つまり1ヶ月間はユーザー獲得のことは特に何も気にせずに、300人が使ってくれているデータを見ながら開発に専念できると。プレスリリースを出したら2,000人くらいになりました、200日の猶予ができました(笑)そうやって少しずつ、意外と自由に開発を進めましたね。

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世一)どういった方が審査に通るのですか?

岡)ここは結構ファジーな通過基準でして。今いらっしゃるユーザーの方が会いたいと思うような人かどうかです。そういう方を入れないと、入れても結局マッチングできず、良い体験ができない。サービス内のコミュニティがその人を受け入れる準備ができたら入っていただく形になります。ですので、審査に落ちるとかNGということではありません。コミュニティが広がっていき、その方と相性が合うような人が出てくれば入っていただきます。

世一)なるほど。申し込みをして、長らく返事が来ずに「落ちちゃったのかな」と思う方もいると思います。1年待って、そろそろ良いですよ、ということもあるということですね。

岡)はい。

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世一)立ち上がったのがいつでしたっけ?

岡)2016年の1月末です。現在、2年半くらいですね。

世一)順調にグロースされていますね。会社として主力のサービスはGreenですよね?新規事業を立ち上げようという流れの中で、2016年にyentaは立ち上がったと。

新規事業やるからアイディアください!ってそんなにホイホイ手をあげる人がいたり、アイディアが出てくるとは思えないのですが、その辺りはどういう流れだったんですか?

社内に新規事業開発のためのFacebookグループがある

岡)そもそもアトラエは2003年にできて、Greenというサービスが立ち上がったのが2006年です。僕が内定者の時ですね。なのでインターネットサービスをやり始めてから12~3年くらいの会社です。昔から新規事業開発は常にやっていました。

社内に新規事業専用のFacebookグループがあって、そこに内定者だろうが社長だろうが、社員だろうが、浅いものも深いものも全て投げ込むことができます。投げ込んで誰かが反応したら勝手にミーティングも開いてOKです。興味を持った人がいたらランチでもなんでも行って話をしてみます。それで、盛り上がるケースと盛り上がらない場合があります。2人で話をしてみて盛り上がったら、また他のだれかと壁打ちしてみる。そんなカルチャーが昔からありました。

新規事業はマラソンのようにやり続けなければいけません。身体と一緒で、筋トレをやめてしまうと力がなくなってしまいますから。

世一)そんなグループがあるんですね。そのグループにアイディアを投げたことがある人は社内の何%くらいの人なんですか?

岡)投げたことがある率は、半分は超えていますね。コメントまで含めたらほぼ全員です。

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世一)コメントが付けられるんですね。

岡)はい。「このアイデアいいね!」「これは俺/私もイケると思う!」みたいなコメントがつきます。

世一)実際にそこから生まれたアイディアをもとに、企画書が作られたりするのですか?

岡)グループに投稿されるアイディアの数から実際の企画に上がる率としては低いです。1/50〜1/100くらいですね。

世一)現場でのやりとりの中で、「ここはどうするの?どう考えてるの?」みたいな感じで潰しにかかってくる人もいますよね(笑)盛り上げる人も明後日の方向に議論を持っていってしまう人もいると思います。ボトムアップでアイディアを出すのはそういう意味で怖いものがあるのかなと思っていて。

岡)嘘はつかないようにしてもらっていますね。「面白そうだね」「良さそうだね」って思ってないのに言うのは無責任なので、アイデアを聞いて感じたことは全部正直に伝えるようにしてもらっています。色々な意見を遠慮なくぶつけることで、うまくその中に抜け道が見つかると思います。「この道はダメなんだ、迂回しよう。あの抜け道を通ろう。」という山登りのような感じで進んでいきます。

世一)事業化へとスイッチを入れてやっていこうとなるかどうかの決めの部分はどういう風に?

岡)最終的なGOサインは代表の新井やCTOの私がやります。

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(アトラエ新井社長)

岡)でもみんなが同等の投票権を持っている感覚に近いですね。1つアイディアが出た時、僕はこう思う、若手の女性社員がこう思う、クリエイティブの人がこう思う、など当然ですけど人によって意見が異なります。

ただ、これらの意見はどれも全てが一定正しいんです。それを集約する。新井はロジカルの人間なので、現実的に「これがないと無理なんじゃない?」と言ってきたりします。でもクリエイティブの人からすると、「ここに爆発的な要素があるんじゃないか!」みたいな議論になることとかもあって。だから新井にわかるように持っていく必要はあります。テキストで説明しても伝わらない部分も多いから絵で描いたり。諦めたら終わりです。諦めないうちはその本人がずっとやっても良いよというカルチャーですね。

創業以来、全て新規事業

世一)いくつものタネが出ては消えているんですね。そういうプロセスを経て徐々に形になっていくと。そういったカルチャーが創業当初から続けられてきたんですね。これまでどれくらいの新規事業をリリースしてきたんですか?

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岡)創業事業以外、全て新規事業です。Greenという人材サービスを出しました。そのあとは、ソーシャルゲームも作りました。医療系のサービスをやったり、ママさん向けのサービスをやりました。セキュリティ系もやりました。あと諸々です(笑)

世一)年1本くらいですか?

岡)リーマンショックの時期には出していませんでしたが、そうですね1年に1本くらいです。

世一)会社をあげて新規事業開発に積極的な姿勢は社員のみなさんにとってポジティブな影響がありますか?

岡)うちのメンバーは基本的に新しいものが好きで、作りたい欲求も強いので良い影響が出ていると思います。このままで良いよねという人はほぼいないんです。攻められるだけ攻めるというチームですね。

撤退のラインは原則ない

世一)ちなみに撤退のラインはちゃんと決まっているのですか?

岡)原則撤退のラインはありません。やる!と言い始めた一番情熱を持っている人がやめなければやります。それがただの意地になってしまったらドクターストップです。つまり、「なぜやるのか」という問いに答えられなくなったら、流石に諦めた方がよいという判断になります。あとは世に出る前に一旦保留にしておいて、タイミングを見てもいいのでは?と提案することもあります。

世一)新規事業開発に持っていかれて、社内のリソースが枯渇したりはしないんですか?

岡)会社の生産性という面では、リーマンショックの時に痛い目に遭っているので、かなり意識しています。そもそも会社の生産性が低くなってしまうと新規事業を立ち上げられるような状況でなくなってしまうからです。できる限り、仕組みでできるものを作ろうという暗黙の了解があります。労働集約型のサービスではないものをやるようにしています。

後編に続きます。

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